O cenário global e local tem motivado os unicórnios — empresas de crescimento acelerado com valor estimado em mais de US$1 bilhão — a se adaptarem a novos tempos. Esse movimento recente tem surpreendido muitas pessoas que idealizavam uma bonança financeira nesse setor que permitiria estar acima dessas flutuações.
Mas um dos aspectos que tornam a gestão de uma empresa realmente eficaz é sua capacidade de ler os cenários e decidir o quê e quando agir.
O cenário de mercado que parece termos à nossa frente indica inflação acima da média e crescimento da economia abaixo da média.
Os escritórios de advocacia estão presentes, como provedores de soluções jurídicas, em praticamente todos os setores da economia. Desta forma, cada um é impactado de forma distinta. É uma questão de “quando e como” e não de “se” seremos impactados.
Se os unicórnios estão decidindo com base em caixa, por que alguns escritórios relutam em decidir com base nesta perspectiva?
Agir não significa abrir mão de nossos valores, mas ser pragmático para adequar os elementos necessários e assegurar a sustentabilidade do negócio e de todas as partes interessadas — clientes, sócios, equipes, fornecedores, famílias. É isso que se espera de um gestor eficaz.
Não adianta sonhar com inovação de ruptura sem conseguir implementar a inovação incremental, que vai gradualmente nos adaptando à cultura e ao perfil que os novos tempos requerem.
Algumas ferramentas gerenciais, como a tradicional matriz swot, até oferecem mecanismos para isso. O problema não parece estar nas ferramentas de gestão, mas na capacidade de quem decide em identificar os sinais e, principalmente, implementar o que realmente precisa ser feito.
É claro que novas metodologias, como as que compõem o universo ágil, oferecem soluções para nos conectar aos novos tempos e às novas gerações de equipes, clientes e parceiros que ingressam em nossos escritórios e portfólios.
Senão vamos gradualmente perdendo a capacidade de interagir e se adaptar ao mundo que nos cerca. Fazer um encontro anual de planejamento no qual repetimos burocraticamente os parâmetros ano após ano não parece estar trazendo o resultado esperado!
Vamos ao que os unicórnios nos alertam: ações para proteger o resultado — a diferença entre a receita e os gastos — e o fluxo de caixa.
Inclui combinar redução de despesas e negociação de repasse da inflação de custos internos com os clientes ou a redução de escopo de serviços (e custos, consequentemente) mantendo preços. O objetivo é manter margem de lucratividade sem perda de portfólio de bons clientes.
Por sinal, é um momento importante para medir e separar clientes de acordo com seu resultado. Dificilmente temos um portfólio de clientes com lucratividades homogêneas — e se queremos aprimorar a margem de lucros, ajustar esse aspecto é uma ação eficiente.
Se enxergamos a necessidade de dar foco nos custos, não há como deixar de lado o principal elemento deste item nos escritórios: as equipes. O caminho pode ser frear as contratações, com um olhar mais objetivo no perfil de cada time, sem sobras e com a estrutura adequada – o que significa ajustar o número de profissionais sênior, pleno e júnior ao demandado por cada perfil de cliente e tipo de serviço realizado, por exemplo. É comum encontrar desalinhamentos nesse tema.
Ajustes não representam necessariamente demissões. Pode ser a oportunidade de rearranjos internos, direcionando forças a novas áreas para reforçar, por exemplo, a estratégia do escritório.
Por fim, novos cenários alteram a maneira de avaliar o desempenho presente do escritório — em especial aqueles cujo fluxo financeiro e operacional possuem ciclos distintos no tempo. É o caso típico de escritórios de advocacia cujo modelo de negócio se sustenta em honorários de êxito, por exemplo. Nesses casos, rever as formas de medir o resultado presente — por meio da controladoria financeira e operacional — são essenciais para dar elementos aos sócios poderem realizar as melhores decisões no tempo certo (Fonte: CONJUR).